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1. 媒體對(duì)8.15電商大戰(zhàn)的報(bào)道，讓劉強(qiáng)東辦公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示廣為人知。但很多人可能不知道，劉正在學(xué)英 語，2012年春節(jié)期間在哈佛商學(xué)院上了40多天課。劉強(qiáng)東辦公室約200平米，鋪著淺黃地毯，擺著棕紅屏風(fēng)。零售業(yè)供應(yīng)商看重排場(chǎng)，它意味著實(shí)力。

2. 從1999年到2001年，劉強(qiáng)東做光磁產(chǎn)品批發(fā)大概賺了1000萬元。他從中吸取的經(jīng)驗(yàn)是：一要專注；第二要形成規(guī)模，有一定行業(yè)控制力 才行。如果你的銷售只占全國市場(chǎng)2%，那你永遠(yuǎn)沒有話語權(quán)。但是到 2003年“非典”，劉強(qiáng)東關(guān)閉了12個(gè)連鎖店，短短21天虧損800多萬。為尋找出 路，員工建議在網(wǎng)上賣光盤，一筆網(wǎng)上訂單金額為98元。劉強(qiáng)東一直設(shè)想的模式是線下開連鎖店，計(jì)劃到2010年開上三四百家連鎖店， 像今天的宏圖三 胞。劉強(qiáng)東稱是偶然才有了京東商城，如果沒有“非典”，到今天要不就是京東和宏圖三胞打，而不是京東和當(dāng)當(dāng)打。

3. 劉強(qiáng)東的不安全感很強(qiáng)烈，他融資的一條就是，要保證他對(duì)公司較好控制權(quán)。2008年，賽富亞洲創(chuàng)始合伙人閻焱和劉強(qiáng)東見面，閻焱希望不和別 的基金合投，再融資時(shí)不能稀釋他們的股份，他們必須跟投，還要兩個(gè)董事席位。如果這樣，劉強(qiáng)東就只有兩個(gè)席位。兩人未達(dá)成合作。2007年至2011年京 東共完成3輪融資，共獲得15億美元資金。但劉強(qiáng)東在京東董事會(huì)的9個(gè)席位中擁有5個(gè)，投資者擁有4個(gè)。為了融資，兩天睡不著覺。

4. 2010年，京東商城銷售額達(dá)到102億元，劉強(qiáng)東衣錦還鄉(xiāng)，投資45億元修建京東商城宿遷科技園。2009年下半年，因訂單上漲過快，京東 呼叫中心接通率只有25%，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是75%以上。劉強(qiáng)東干脆把上海北京廣州的呼叫中心一并搬至宿遷。目前因?yàn)閳?chǎng)地緊張，只有400多名員工在位于宿豫區(qū) 經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)大樓的呼叫中心本部工作。其余1500多名員工，租用了開發(fā)區(qū)雁蕩山路一家玩具公司的廠房辦公。

5. 劉強(qiáng)東每年都要做一天配送員。“我當(dāng)配送員，一是為體驗(yàn)配送流程、裝備質(zhì)量的好壞，二是希望能了解配送員工作，不要忘記一線員工的辛 苦。”2008年起劉強(qiáng)東就下站點(diǎn)和配送員一塊吃飯。 2008年，公司沒有配備棉鞋、雨靴、頭盔，現(xiàn)在全由公司發(fā)放。除此之外，劉強(qiáng)東每周在京東上下訂 單。京東推出“211限時(shí)送達(dá)”之后，他經(jīng)常在上午10點(diǎn)58分下訂單以檢驗(yàn)效果。一次，他周末在家收貨，站在陽臺(tái)上清楚地看到配送員抱著一個(gè)包裹上樓， 另外兩個(gè)留在車上，回頭他就安排京東配送一律配備帶鎖的箱子。此前，北京市京東配送每年被盜5-8起，配鎖后，這一數(shù)字降低為3起。

6. 在京東，劉強(qiáng)東參與一線的經(jīng)營管理，跑各大分公司倉庫，對(duì)細(xì)節(jié)和流程密切關(guān)注，熟悉公司架構(gòu)和系統(tǒng)。劉強(qiáng)東認(rèn)為，在戰(zhàn)略和用戶體驗(yàn)上，要較好獨(dú)裁，中間 歸管理層以及員工。要確保公司所有的人按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑走，確保所有的人不能糊弄用戶體驗(yàn)，這是紅線不能碰。在經(jīng)營層面，遇到分歧時(shí)，就由高管內(nèi)部 投票表決，少數(shù)服從多數(shù)。劉強(qiáng)東的一票也只是一票而已，如2011年，劉強(qiáng)東想種大米放到京東賣，大多數(shù)高管認(rèn)為這種做法成功率很低，提議終被否決。

7. 劉強(qiáng)東創(chuàng)業(yè)14年，只要他在北京，每天8點(diǎn)半的晨會(huì)，他必定出席。前幾年劉強(qiáng)東常請(qǐng)基層員工吃飯喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得多的人，第二天早晨必然準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在公司開晨會(huì)，已到公司的前10名員工必然有他。

8. 京東IT部門從2008年的20多人快速增長到現(xiàn)在的1800多人，到年底將擴(kuò)張至2800人。2012年京東在IT研發(fā)、服務(wù)器等上的費(fèi)用 是10億元。2011年11月1日?qǐng)D書限時(shí)3小時(shí)促銷，很多用戶事先將要買的書放進(jìn)購物車，一到活動(dòng)時(shí)間就提交訂單。如開閘泄洪，瞬間流量沖高，達(dá)到一秒 10萬單，系統(tǒng)分辨不出圖書庫存情況，下不了訂單的用戶不斷刷庫存，系統(tǒng)癱瘓了。劉強(qiáng)東在辦公桌上擺了兩把刀、兩杯茶，請(qǐng)負(fù)責(zé)IT前端的李大學(xué)、負(fù)責(zé)IT 后端的副總裁姜海東喝茶。負(fù)主要責(zé)任的李大學(xué)在外出差，躲過一劫。回到北京后，他到劉強(qiáng)東處領(lǐng)罪。2012年4月底，新系統(tǒng)上線，設(shè)計(jì)容量是1000萬 單。

9.2011年初，京東向挑起圖書價(jià)格戰(zhàn)。時(shí)任當(dāng)當(dāng)COO的黃若不同意正面沖突，他讓當(dāng)當(dāng)員工挑選京東銷售好的50款3C產(chǎn)品，無條件比對(duì)方便宜 100元。黃若認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)的原則就是，“不要拿自己的主力部隊(duì)與對(duì)方小分隊(duì)作戰(zhàn)，而是你派小分隊(duì)到我主力后方燒一把火。我就讓火這么燒著，派小分隊(duì)到你主 力后方燒一把火。看誰燒得過誰。圖書不是京東主業(yè)，打價(jià)格戰(zhàn)對(duì)方不痛不癢，要打就要打他命根子，直刺心窩。”結(jié)果京東三天就撤了。在京東和蘇寧、國美的大 戰(zhàn)中，京東學(xué)到了這一招，目標(biāo)直指蘇寧、國美的線下大家電業(yè)務(wù)。

10. 從2008年開始，劉強(qiáng)東每年都要進(jìn)行長達(dá)十多天的沙漠穿越，釋放壓力，把心靜下來思考。在這期間，他接不到來自高管的電話。“公司有清晰的授權(quán)模式，只要他們有足夠的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)就能全權(quán)處理業(yè)務(wù)。”授權(quán)的結(jié)果是，2012年8月14日晨會(huì)，定下8·15價(jià)格戰(zhàn)的方向后，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)沒有人來找他，各個(gè)部門各自為戰(zhàn)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。無聊之余，他一天發(fā)了二三十條微博。